副职的艺术(6)

    无为和有为是辨证对立的。管理者的精力有限，他必然在很多事情上进行选择，干或者不干，现在干或者以后干，如何选择决定着管理效益，如果管理者在无关紧要的事情上投入精力太多，势必就没有去做更重要事情的精力，从而使管理工作变得极为平庸。因此管理者一定要擅于选择，在无为中实现有为，这才是卓有成效的管理者的应有之举。

    不要滥用权力

    权力是一种管理力量，权力的运用则是有限度的，而不能是领导者个人的欲望的自我膨胀。领导者应当明白：从表面形式上看，用人是上级对下级的一种权力运用。但是如果简单地这样理解，那就错了，因为用人不是权力专制的表现，而是权力调控的表现。

    因此一个高明的管理者，首先要明白这一点：自己不是工作是管理，而不是专制；也就是说，上司不是监工，因为监工即是专权的化身。把自己当做监工，往往大权独揽，把所有的部属都看成是为自己服务的；这样的上司，永远成不了好领导。或者说，监工式的管理已经与现代企业“以人为本”的思想相去甚远。也许监工式的管理一时有用，但不可能时时有用。

    牢记这一点，会对企业领导的用人方式带来益处，至少不会遭致部属的心理抗拒，容易使双方形成平等、融洽的人际关系，从而创造一种良好的工作气氛。

    领导者滥用权力，与对部属不信任、不放心紧密相关。这种不放心主要是对部属的工作态度、工作方法、办事能力的怀疑，认为部属不能按时保质地完成任务，还不如自己亲力为之，省得出现问题。这样的心理促使上司越权，做出不该做的行为，加重了自己的负担不说，也会使部属心存不满，剥夺了他们发挥才能的机会。

    对于领导者而言，首先要做到用人不疑，疑人不用。对没有了解清楚的下层，对政治上不可靠，品行不端正，能力上不能胜任的部属，不能草率使用，一旦使用，只要没有发生原则性的变化，就要充分信任，放手让其工作，鼓励他们大胆干。

    如果通过实践发现部属工作主动性、积极性较差，能力较弱，领导者就要加强督查，加大管理的力度，帮助他们认识和改正错误，促使部属去努力工作，在实践中锻炼提高，宁肯监督、指导他们奋力苦干，也不能图干脆，自己去做。

    另外，领导者自恃高明，把自己看得比部属高出许多，总觉得自己行，部属不行，只盯着部属的短处、自己的长处，必然会出现滥用权力的现象。

    任何人都必须正确地对待自己，以宽容的心理看待别人的不足，不能以自己的习惯模式去衡量、取舍别人。如果先入为主，在心理上对别人产生反感，过于指责和苛求别人，则是非常不明智的。能见人之长，更能容人之短，对于部属的缺点，只要不关大事就不要斤斤计较。

    如果认为部属只要存在弱点，就凡事不信任，越权干预事务，本身就是不高明的做法。

    领导者一般比较在意部属的越权，却会忽视自己的越权，这是需要加以认识与控制的。

    权力是适应职务、责任而来的。职务，是管理人员一定的职位和由此产生的职能、责任，是行使权力所需要承担的后果。有多高的职务，就有多大的权力，就承担多大的责任。职、权、责一致是领导工作的一个重要原则。因此，职、权、责不相统一时，就会出现有责无职无权、有职有权无责、有职无权无责、无职无责有权的“越权”现象。“越权”，既有范围上的“越权”，也有使用上的“越权”，即滥用权力。

    1、不该决定的问题，擅自决定

    管理人员的主要职能之一就是决策。企业的基层、中层、高层等不同层次的管理人员，应根据自己的职责权限，做出自己职责范围内的有关决策。基层决策主要解决作业任务中的问题，包括经常性的工作安排，如每日的任务安排、人员调配、设备使用等；还包括解决生产过程中出现的非正常的偶然事件，如设备发生故障，原材料、设备供应不上等。中层决策主要是安排一定时期的任务，或解决生产、工作中的某些问题，如人员出勤率不高，原材料不足，某项费用超支等。高层决策要解决的是关系到全局性的及与外界有密切联系的重大问题，如生产项目、产品结构、发展战略、职位培训、选人、用人，等等。