做个部门间协调高手(4)

    把愿景规划讲清楚后，领导者只有在其部门得到广泛的支持与合作，才能把理想变成现实。树立一个共同的目标是取得成功的关键。领导者的价值观、道德标准和信仰为其公司共同目标的确立提供了基础框架。

    领导者最棘手的工作之一是如何指挥其部门度过混乱时期和应付不测事件。具体的愿景规划可能性使人们协调一致，朝着同一个目标迈进。如果所有人都清楚其部门所为之奋斗的目标是什么，那么，前进道路上倒戈背叛行为就会减少。

    为确保所付的努力收到效果，领导者必须使其下属时刻注意结果，鼓励人们充分发挥想象力，去获得成果。这种新的管理方式应该成为一种处世之道，其中一切政策、制度、奖励和评价都要起到支持作用。要把前景目标和行为评价结合起来，并坚持不懈地对行为评价工作进行监督，以确保愿景目标转化为现实。

    如此一来，管理者所在的部门就可能成为一个员工对各自角色心中有数，对自己的位置心中有数，能够充分理解领导者紧迫感的集体。员工就会埋头于工作，一心一意地做出成绩。他们会保持机动灵活的态度，对不可避免的变化轻而易举地适应。在这样一个高效率运作的集体中，人们会充分地发挥聪明才智，源源不断地创造效益，从而管理工作极其富有成效。

    制度并不具备号召力

    制度是冰冷的，行政命令是呆板的，上下级关系是有距离的。企业管理者在领导员工的时候，不能因为自己处于领导者的位置而表现出居高临下、高傲自大，不能依赖制度的框架而使下属觉得管理缺乏感情，不能片面地依靠命令而使下属产生束缚和限制，不能因为上下级关系而使员工产生距离感；否则，团队将会层出不穷地产生问题。

    美国纽约有一家动物园，动物园因为人手不够，就从社会上招聘了一批饲养员，其中有一位特别爱干净，对小动物也特别有爱心，所以他每天都把小动物住的屋子打扫得干干净净。可是事与愿违，那些小动物一点也不领他的情，在干净舒适的环境里，他们都慢慢变得委靡不振，有的生病，有的厌食，一个个日渐消瘦。

    到底是什么原因呢？这位饲养员很苦恼，就去请教有经验的人。别人告诉他：那些动物都有自己的生活习性，有的喜欢闻到那混浊的骚气，有的看到自己的粪便反而感到很安全。只有尊重它们的生活习性，它们才会健康成长。

    这个故事对于企业管理相当有寓意。有效的管理必须针对组织内个体的需求，包容个体的差异性，并在此基础上灵活应对、多元管理，从而达到一个“和”的团队氛围。假如像故事中的饲养员那样，无视员工个体的差异，一味地追求看似完美的统一，那么这样的组织最终一定会因抹杀了个体的个性而导致解体或僵死。

    这一点在福特汽车的兴衰上体现得十分明显。

    亨利·福特是美国汽车业的一面旗帜，他改变了美国人民的生活方式，是美国人民的英雄，被誉为“20世纪最伟大的企业家”。但是，福特在管理上的专制和他与员工之间的对立状态，却使得他的企业蒙受损失。福特有一个错误的观念，在他眼里员工无异于商品，对于不服从命令的员工可以随时扔掉，反正只要出钱，随时能够再“买进”新的员工。

    这个观念几乎断送福特汽车的事业。从1889年开始，福特曾经两次尝试创办汽车公司，但最终都因为管理出问题而失败。1903年，福特与其他人合作创办了美国福特汽车公司，后来，福特聘请了管理专家詹姆斯·库茨恩斯出任经理。在詹姆斯的卓越管理下，1908年，独霸天下的福特T型车诞生了。随后，T型车极其迅速地占领了汽车市场，而福特汽车公司也一举登上了世界汽车行业第一霸主的宝座。

    成功和荣誉使福特变得更加傲慢无礼，他认为自己的所有员工都只是花钱雇来的，所以员工假如不绝对服从自己，就只能让他离开。直到20世纪20年代，在近20年的时间里，福特公司只向市场提供单一色彩、单一型号的T型车。他的销售人员多次提出增加汽车的外观色彩，但福特都予以拒绝了。

    因为不愿适应市场需求去改动自己的汽车设计，福特公司就这样停止了前进的脚步。因为福特的独断专行，员工也都纷纷离职，最后连库茨恩斯也无奈另觅他处。1928年，亨利·福特为他的独断专行付出了巨大的代价，福特公司的市场占有率被通用汽车公司超越。