做个部门间协调高手(5)

    这个教训是深刻的。在亨利·福特晚年时，福特汽车公司已经面临垮台。他的孙子从祖父的手里接过了掌管公司的任务。为了挽救这个摇摇欲坠的公司，福特二世聘用了一大批杰出的管理人才，例如后来担任过美国国防部长的麦克纳马拉、原通用汽车公司副总经理内斯特·布里奇等。在这些人的大力改革下，福特公司重新焕发了生机。“福特王国”又一次迎来了它的辉煌顶峰。

    但是，好景不长。随着企业的业绩越来越好，福特家族顽固蛮横的弊病又一次发作，福特二世继承了老福特的坏脾气，他开始嫉贤妒能，接连解雇了三位和他意见不合、功勋卓著的总经理。在他的排挤下，为福特的再次崛起立下汗马功劳的布里奇、麦克纳马拉等人纷纷离开公司。这些优秀人才的离去，使福特公司再次开始败落，业绩一落千丈，最后只得把公司的经营权全部交给福特家族以外的人。

    其实最好的领导方式应该是空气式的领导。空气看不见摸不着，所以不给人没有意义的压力，正如好的领导给员工的压力是生活所必需的压力，是员工自我鞭策自加的压力；但空气却无处不在，人们离不了空气，当一个领导是企业离不开时，说明了领导对公司发展的价值。领导的思想、理念，所传递的制度规范也要弥漫在企业的每个角落；能达到这种境界的领导才是真正高明的领导。

    让人才在内部转起来

    人员在企业内部流动又称为内部劳动市场。它的特征：在大中型企业流动比较频繁；从 外部进入企业的入口很有限；通过职业生涯阶梯系统地向上运动；薪酬随着职位而上升，要 求员工具有更多的技能；在晋升和裁减时以贡献或绩效为标准；通过内部晋升来填补空缺。 这些特征最终都限制了人员从外部劳动力市场流入企业，而促进人员在内部沿着事先假定的 晋升路线流动。

    员工的内部流动不仅可以增强就业的安全性，增进员工的工作热情，也刺激企业进行更多的特殊有用技能的培训，增加员工学习的机会。

    1.内部流动对企业的发展而言极其重要。员工的内部流动是企业调整组织结构的需要。在当今激烈竞争的环境中，企业需要经常进行组织机构的调整，常常根据发展战略的需要设立一些新的部门，如电子商务的兴起使企业需要建立专门的网络营销部，或者是取消一些已经没有市场的老部门。当组织结构发生变动的时候，就有必要对员工进行调动。

    2.员工的内部流动是晋升渠道保持通畅的需要。传统的企业等级结构是金字塔式的，企业的高级职位总是比低级职位少，所以有一些员工的 进一步晋升会有障碍。有的时候，这一晋升通道是被工作效率虽然很高，但是又不可能被提升的员工所堵塞的。这样的员工在一定的位置上将阻碍其他有价值的员工的晋升。如果不及时对通道进行清理，解决这种状况，有价值的员工就可能因此而失去工作动力，转向别的企业发展。为了保持晋升通道的畅通，使得那些优秀的员工能够得到提拔，企业就要决定将那些不具备晋升潜质，而对企业又仍然有价值的员工进行调动。

    3.员工的内部流动是处理劳动关系冲突的需要。在员工关系中，一些员工与管理者之间、员工与员工之间都存在由于各种原因（如个性、年龄、种族）而不能和睦相处的情形，同时处于冲突中的双方对企业而言又都是不可或缺的，在这种情况下，调离冲突的一方或双方，使他们被隔离开来就可以有效地解决冲突。

    4.员工的内部流动是获得不同经验的重要途径。在当今，激烈的市场竞争也体现在对高报酬、高挑战性职位的竞争上。由于企业不断“减肥”，企业结构扁平化，管理层需要的人员越来越少，因此在这些职位上的竞争就更加激烈。许多员工开始谋求在企业和组织中获得更多横向调动的机会，从而学习更多的技能，为将来的晋升打下基础。因为在相同的条件下，个人的丰富经历常常是获胜的重要因素。

    内部流动需要遵循的原则：

    1.合乎法规：国家的法律是企业和一切公民的行为准则，也是人力资源调整必须遵循的规范。企业员工的内部流动，必然依据法律规定的原则、程序和条件进行。例如招聘录用员工和辞退员工，必须符合国家劳动法的有关规定，不能违反国家的法规行事。