合理利用巧妙化解冲突(3)

    4.适当打破僵局

    适时的提出问题，化解冲突过程中的僵局。

    有时候讨论的过程可能陷入了僵局，争论的双方彼此争执不下，这时管理者可以采取比较间接的方法，提出一些问题，提醒大家讨论的重点，例如：我们争论的目的是什么？这个问题有什么重要性？我们现有的资料能够确认哪些事实？如果我们换另外的角度，可以有什么样的想法？我们希望达成的结果可能有哪些？

    管理者也可以针对之前大家提出的意见做简短的总结，提醒大家先前讨论的重点。或是针对某一个大家一直争执不休的问题，直接指定讨论的方向。

    而如果发生以下的三种情况时，管理者必须立即加以制止，避免让情况继续恶化下去。当讨论成为彼此之间相互的责难或是攻击。如果牵涉到意识形态或是价值观等争论，也容易导向人身攻击，必须加以阻止。如果大家的情绪都过于激动，不妨休息几分钟再开始。

    作为管理者，最重要的责任就是确保所有不同的意见都有表达的机会，更重要的是能够达成实质可行的结果，这样的冲突才是有意义的。

    掐死冲突的萌芽

    有的冲突是看得见的，有的冲突是看不见的，作为团队管理者，管理者注定要面临各种各样的矛盾和冲突，必须将他们一一化解，才能保证团队的高绩效。

    1.管理者和团队成员之间的冲突。

    通常当管理者和团队成员之间有不同的标准与不同的期望时，会产生一定的冲突。管理者希望他们能尽快地完成工作，而他们却认为这样的要求太严苛也太不合理了，因此管理者就会变得很沮丧，也十分恼火，觉得莫名其妙。另一方面，员工们的需求是多种多样的，而团队管理者能够满足其需求的只是有限的一部分。

    2.团队成员之间的冲突

    由于不同的期望、角色、个人的经历、目标、任务的理解、资源的有限性等因素的制约，团队成员之间的冲突是大量存在的，但团队领导切不可“视而不见，听而不闻”，不可用掉以轻心的态度去对待这些冲突。

    当团队内部发生了上述类型的冲突时，首先要对冲突的性质进行仔细分析，然后有针对性地一一加以解决。类似这些人与人之间的冲突，可以采用以下方法来处理：

    （1）协商解决，又叫交涉与谈判。主要由发生冲突的双方通过协商解决冲突，澄清差异，求同存异，以谋求共同的解决方法。当卷入冲突的双方都受过解决问题的技巧培训，又都有着共同的目标，而冲突原因是双方缺乏交流或仅仅是因为有误解时，这类方法非常有效，不过，它对价值观不同或目标各异的人不灵。

    （2）回避。如果冲突起因不过是些琐碎小事，且缺乏双赢协商技巧，或者冲突带来的潜在利害关系得不偿失，那么可以采取暂时的回避来淡化冲突。这种方法的不足之处是只能暂缓人们直接的面对面冲突，而无法主动化解。

    （3）折中解决。双方都放弃一些应得利益，以求共同实现工作目标，承担冲突责任。折中法的有效范围是妥协能使双方都获益，无需理想的解决方案；只想为复杂的问题找个暂时的解决方案，且双方力量旗鼓相当。不过，这个方法会导致大家都有所损失，不大可能通过妥协达成最佳解决问题的方案。

    3.工作进度与计划的冲突

    当制定出工作计划并把任务分配给个人之后，团队领导需要经常性地检查工作进度，看是否能按时完成工作任务。有时，由于个人的原因或是其他种种不可预测的原因会使工作进度受到延误，这就导致进度与计划之间的冲突，如果解决不当，会直接影响团队的绩效。

    有布置而无检查，是管理者失职的表现。检查下属的工作，主要是检查对计划、部署和任务的落实情况，看下属是否准确迅速、积极主动、卓有成效地完成应该完成的各项任务，这是检查工作的主要目的和内容。检查工作不是一件单一的、孤立的事情，它也是搜集信息、考察培养团队骨干、推进工作、提高自身领导素质的重要渠道。严肃认真地检查工作，一方面可以有效查出问题的根源，另一方面也可以增强团队成员的事业心和责任感。

    领导科学的研究表明，管理者虽然有时表现为组织，有时表现为指挥，有时候表现为协调，但更多的时候是表现为指导。从某种意义上说，领导水平就是指导水平，团队管理者只有不断提高自己的指导水平，科学艺术地指导工作，才能缓解和消除工作进度与计划的冲突，提高团队的工作效率和队员的素质。