副职的艺术(5)

    7.特派的任务

    由管理者的上司特别指派给自己的任务请别再授权。比如说，如果你的上司特别要求你完成某项任务，那是因为他亟欲知道你的意见，这样的任务并不适合领导重新指派给某人。

    8.复杂的形势

    如果形势是如此的让人困惑，    以至于领导自己也不能清楚地了解，请不要预期下属可以处理该任务。领导自己可能不知道问题有多重要，    直到自己开始对这个问题有更多了解。只有当管理者知道并了解那些问题的范围时，才可以分派任务给别人。授权一项自己不甚了解的任务是没用的，因为下属会提交回来要求领导澄清。

    9.敏感的状况

    不要分派敏感的活动，如解决政治的冲突或从别的体制中要求敏感的讯息。要完成这样的任务，下属并不是最好的选择。将一个人放到这样的位置上是非常笨拙的行为。

    并不是所有的事情都可以授权出去，对于任何管理者而言，分内之事最好不要放手，如果将分内之手授权给他人完成，经而久之，对团队的掌控就会变弱，甚至会失去领导力。

    这一点对于副职而言更为重要，如果将分内之事转移给他人，上司就会直接去与那个负责这个任务的人接触，从而使副职被架空。这应该做副职的人所应极力避免的。

    在无为中实现有为

    一个领导要做到有为，首先要学会无为，要能在无为中实现有为。

    一个单位、一个部门的工作千头万绪，作为领导如果不能处理好“有为”与“无为”的关系，就很难真正做到有所作为。“无为”是领导运权的最高境界。

    1.抓住大事、要事，下放琐事、小事

    “做给下级看，带着下级干”，“向我看齐”讲的是领导要在“修身”、“做人”上当好样板，而不仅仅是多做具体工作。实际上，一个优秀的领导，不在于他本人亲自做了多少事，而在于他是否善于让他人干事、能干事。一把手要善于从全局角度抓大事、要事，如考虑工作目标，制定工作规划，一年中要有哪些改革创新，人事如何安排，钱财如何收支等。

    对于一些无关大局的小事、琐事则不可过多操心，要善于区分西瓜与芝麻，大事与小事，把主要精力用在抓大事上。要知道，非一把手很少有人去考虑全局问题，一把手若不注意抓大事，而是陷入日常事务之中，就难免因小失大，他所管的部门肯定难以搞好。

    2.强调工作效果，少制定工作方法

    领导对下级的工作评价，应该以工作是否落实或落实的效果如何为标准。作为领导要鼓励下级创造性地工作，不能把下级的工作方法、工作细则管得过死过细，否则下级就不可能有主观能动性。

    各部门的情况千差万别，要让下级按照你的思路去工作，还要取得成效，领导就必须用很多的精力去考查每一个地方的情况如何，否则，你定的办法就不合实情，下级执行也不会到位，这样不仅贻误工作，而且容易让下级养成只会按领导的要求照葫芦画瓢、不勤于思考的懒惰的工作作风。

    因此，上级领导应该把注意力放在提出工作目标和明确工作效果上，至于怎样执行，应放手让下级去想、去干，不可干预过多。

    3.细管督查奖惩，粗管具体工作

    有些领导常常忙于听汇报、作指示，看到有些工作不合己意就亲自上阵，抓具体工作。这就出现了一人忙众人闲、一人干众人看的现象，领导要把自己从具体工作中解脱出来，变一人忙为众人忙。这甚至一人闲众人忙，关键要抓住两点：

    一是监督检查。领导应改变重布置具体工作轻监督检查的毛病，重点抓好监督检查，不仅自己抓监督，还应用有事业心、责任感强的人去抓监督。

    二是抓好奖惩。古人云：“治乱之理，宜务公刑赏为急，治国者莫不有法，然而有存有亡，亡者，其制刑赏不分也。”在一个单位，如果干事的得不到表扬，不干事的得不到批评，干与不干一个样，甚至不干事的还受表扬，干事的反受责难，员工的工作积极性绝对不会高，工作当然也搞不好。

    无数历史事实表明，领导能否用好赏与罚，在一定程度上决定着事业的成败。因此，领导只有公正、准确地用好赏与罚，才能极大地调动下级的工作积极性，并使自己少受躬亲之累。