领导三字经之拉：果断提拔可用之人(8)

    尽管管理者对不胜任者的调动有足够的理由，但人人皆有自尊心，很多人会把这种往回调的职位变动看做是一种掉面子的事情。管理者需要艺术地处理好不胜任者的自尊问题，避免意外的人才流失。

    找到企业最需要的帅才

    每一个人的能力有不同的特征。有的人能将自身的潜力发挥得淋漓尽致，而成为某个领域的顶尖高手。而有的人却能使别人乃至整个团队的潜力发挥得淋漓尽致。如果前一种人被称为人才的话，后一种人可谓之“帅才”。

    可以说，比尔·盖茨兼而具有技术人才和领导者的特点，但对公司各种事务的管理却不在行。随着微软公司员工越来越多，急需一位精通管理的人才来统帅。

    为此，比尔·盖茨想到了他的校友、交际高手史蒂夫·鲍尔默。在哈佛大学时，盖茨便与鲍尔默过从甚密。当时盖茨迷恋于打牌赌钱，赢了常到鲍尔默那里数钱。鲍尔默毕业后，又考入斯坦福商学院，但他没有立刻去学校，而是在一家公司干了一段时间。

    1978年，鲍尔默为了公司的业务，曾到阿尔伯克基找过比尔·盖茨。当时，比尔·盖茨就想他留在微软公司，但他没有答应。后来，鲍尔默又在几个公司做事，始终不愿意在一个公司长期固定下来。1979年，鲍尔默到西雅图来探望盖茨，盖茨又恳切地对他说：“你来微软公司吧，我们需要一个经理。”鲍尔默说：“还需要考虑考虑。”

    1980年初，比尔·盖茨把鲍尔默请到西雅图来访问，再一次说服他为自己的公司工作。为了能请动鲍尔默，比尔·盖茨把父母也动员起来，让他们出面做说服工作。鲍尔默最终答应了比尔·盖茨，但是他说手边的事还没有处理完，至少要等到夏天。

    到了夏天，鲍尔默果然来到微软公司，在这里，他的年薪是5万美元，职务是总裁助理。鲍尔默到微软公司时，微软公司的很多人都认为鲍尔默没有技术，对经营也不怎么懂，可工资却比谁都高。这使那些原本对待遇不满的人怨言更多了。

    随着时间的流逝，鲍尔默的才能一一得到了显示，然而，他的巨大价值也被人们所认识。他充满了活力与激情，同时也具有很强的攻击性，与比尔·盖茨相比，甚至有过之而无不及，但他的攻击性更多的是激励别人，而不是伤害别人。许多人都认为，听鲍尔默讲话，就像是聆听上帝的福音。微软公司员工深深为他充满活力、令人振奋的谈话所感染。一位市场经理这样评价他：“他要求你思考时不要拘泥于条条框框，与史蒂夫交谈后，你愿意为他付出一切。”

    有人说，正是鲍尔默的全身心的投入，才使微软公司稳居于计算机世界变革的巅峰。

    最好的领导不仅要善于“将兵”，而且要善于“将将”。“帅才”就像一种化学媒介，能激活一个化学反应过程，同时也像一根火柴点燃一堆干柴。企业不仅需要人才，更需要帅才。

    挖掘出同步的发动机

    俗语说：火车跑得快，还需车头带。一句话就形象地点头了组织内部中骨干人物对于组织发展的重要性。任何组织的领导者都会重视对骨干的管理，他们知道，只要对骨干管理到位，整个组织的运行效率就会得到保证。

    柳传志曾有过这样一段谈话：“作为一家制造业公司，取得成功的关键在于充分调动核心管理层和公司骨干的积极性。”联想在做业务、做事的时候，特别注意“带人”，事业要做出来，人也要培养出来。

    这样的做事风格，逐渐成为一种文化，它被联想称为“发动机文化”。作为联想的第一把手，柳传志是一台发动机，他希望把他的副手们（各个子公司和主要部门的负责人）都培养成同步的小发动机，而不是齿轮——齿轮是没有动力的，无论他的发动机马力多强大，齿轮本身多润滑，合在一起的系统所能提供的总能量是有限的；如果副手是同步运行的小发动机，大家一起联动的力量将非常强大。

    关于“发动机理论”如何落实贯彻，柳传志表示：

    首先要提供舞台。他的副手们都是有特殊追求的人。对他们来说，仅仅有物质激励肯定是不够的，精神激励更为重要，而这个精神激励主要是给他们一个足够宽广的舞台。联想的具体做法是：制定了总公司的目标和战略之后，接着确定各子公司的目标和责任，和子公司的领导们讨论要实现目标他们应该有哪些权力，并明确奖惩标准。目标制定后，具体怎么去实现目标，是由子公司负责人或者部门负责人及他的团队设计的，当然在做之前，各个部门负责人会把这个方案向总部汇报，以保持同步。