领导三字经之拉：果断提拔可用之人(7)

    5.全力求胜

    有了仔细规划的策略，就该着手赢回员工了。领导对辞职快速做出反应，就是要让员工从一开始就感到，他的辞职有误会，公司也知道这是个误会，并将全心全意纠正失误。要是合适，公司可以在工作时间之外和他一起用餐，工作所需的各级领导都应参加。如果员工的配偶是其辞职的重要因素，那就请她（或他）也一起参加。

    6.为员工解决困难，把他争取回来

    如果方案组织及时，又确实能纠正造成员工心猿意马的那些问题，员工可能会改变想法，除非辞职员工确实已对企业深恶痛绝。多数情况下，他们只是不满工作中的某些方面，或不喜欢直接上司。当他们能在别的公司找到工作时，这些问题就被放大了，因为粗看之下，那家公司好像挺能满足相应的要求。通过缓和在本企业的矛盾，突出与那家公司的不同之处，员工往往同意留下来是最佳选择。

    7.赶走竞争对手

    要让员工同意，给竞争对手打电话，回绝对方提供的工作，他应该坚定不移地表明，不希望再讨价还价或继续商量，他将留在本企业，他的决定是最终决定。让员工用这种方式向竞争对手表明事实，阻止那家公司企图再挖走其他员工。

    让不胜任的人调回原岗

    管理学大师德鲁克说：硬把不胜任的人留下来是错误的，最好的做法是将不胜任的人请回到原来的岗位上。

    当公司提拔任用的管理者在新的岗位上成绩不佳，或出现较大失误后，索尼公司不是采取一降到底或其他惩罚性措施，而是把他调到能力适应的岗位，让其尽自己所能。在索尼公司看来，人才不能尽其所能，这不是个人的错，而是高层管理者用人不当。因此，如果一个人犯了错误就记入个人档案，从此打入“冷宫”再也不予重用，将使人永远灰心丧气，以至于失去工作的兴趣。

    鸠山担任索尼研究所所长以后，索尼公司的领导对他寄予厚望，希望他能组织带动公司整体的技术开发和研究，加快索尼的创新步伐。鸠山本人也希望在索尼干出一番成绩来，为此他动员电气试验研究所和电气通信研究所的几位研究人员加入索尼研究所，壮大了索尼的研究队伍。

    在研究所成立的会议上，鸠山表示要继续从事晶体管研究。3年过去了，研究所却没有拿出一项重要成果。鸠山认为，从零开始搞研究，3年还看不出什么眉目。他希望公司领导能予以理解。但公司认为，企业的研究所不同于社会研究机构，必须为企业产品创新服务。基础性研究也要围绕技术开发的中心选择项目，如果长期搞自己感兴趣的研究，就起不到服务于生产的作用。

    公司领导调整了鸠山的工作，让他离开研究所，担任公司的常务董事，负责公司的整个技术开发和新产品研究。1969年，索尼公司成立了磁性刻度公司，任命鸠山为总经理，在鸠山的领导下，磁性刻度公司的业务顺利发展，在磁性刻度市场上占有70％的份额，并一直保持着较高的盈利水平。

    让不胜任的人回到原来的岗位上，需要管理者巧妙地处理好不胜任者的面子问题。

    杰克·韦尔奇就任美国通用电气公司总裁的时候，通用电气公司正面临着一项需要慎重处理的工作：免除查尔斯·史坦恩梅兹担任的计算部门的主管职务。

    史坦恩梅兹在电器方面是个天才，但担任计算部门主管却遭到彻底的失败。不过，公司却不敢轻易冒犯他，因为公司当时还绝对少不了他这样的人才，如何既要免除史坦恩梅兹的职务，又要保全他的面子？于是，杰克·韦尔奇亲自出马。

    一天，他把史坦恩梅兹叫到他的办公室，对他说：“史坦恩梅兹先生，现在有一个通用电气公司顾问工程师的职务，这项职务由你来担任如何？我暂时还找不到合适的人来担任这项职务。”

    史坦恩梅兹一听，十分高兴：“没问题，只要是公司决定的，我就乐意接受。”

    对这一调动，史坦恩梅兹十分高兴。他虽然也知道，换职务的原因是公司觉得他担任部门主管不称职。但他对杰克·韦尔奇处理这一问题的方式颇感满意。

    通用公司的高级管理人员也很高兴。杰克·韦尔奇巧妙地调动了这位最暴躁的大牌明星的工作，而且杰克·韦尔奇的做法并没有引起一场大风暴——因为他让史坦恩梅兹保住了面子。