处理事情的基本思路(4)

    安迪·格鲁夫领导了英特尔这次生死攸关的大转折。后来，他为了向员工解释公司新的战略目标，亲自与公司的高层管理人员、中层经理和基础员工接触，竭尽全力地与他们交流沟通，表明他的意图。而且他还每天花上两个小时，通过电子邮件做员工的思想工作。最后，安迪·格鲁夫成功了，1987年，他头上又新添了一个重要的头衔：英特尔CEO。也就是说，他成了英特尔名副其实的掌舵人。

    格鲁夫时常思考这样一个问题：领导人为何常常没有勇气去领导别人？格鲁夫认为，这让人很费解。格鲁夫渐渐发现，可能是由于领导人必须在同事和员工在喋喋不休地争论该走哪条路时，领导人必须在他们之前做出决定。而这个决定必须果断、明确，并且它的成败需要多年之后才看到成果。可以想象，这无疑需要十足的信心和勇气，对领导人来说，这是一次严峻的考验。

    进行公司战略转型时，公司将从过去的形象向未来的形象作根本性的转变。这个过程之所以会十分艰难，是因为公司今天成形的各个部分都是在过去长时间建造的。如果你和你的员工过去经营的是一家计算机公司，你能想象把它变成软件公司会遇到什么样的情况吗？如果你们原来经营的是半导体业务，那么它突然变成了微处理器公司又会怎样呢？可以确定的是，为了在战略转折点中求得生存，一些管理层的人员需要更换。

    英特尔在进行战略转型时，曾经开过一个经理会议，讨论英特尔的“微处理器公司”的新方向。董事长戈登·摩尔这样说：“我们若是认真朝这个方向走，5年之内，我们的行政领导中有一半将转变为软件型的领导。”言下之意，是说，英特尔现在的行政管理层，若不转变专业方向，就要被人替代。格鲁夫扫了整个房间的人员一眼，心中想：今后谁去谁留？后来，果然不出戈登·摩尔所料，英特尔管理层的人员有一半转变了他们的方向，另一半人不愿改变则离开了公司。

    带领企业跨越战略转折点，有点像在陌生的草地行军一样。企业的新规则还没有完善起来，有的只是刚刚建立，有的闻所未闻。这时候，在你和同伴的手里没有新环境的指南针，你也不清楚自己想到达的目的地究竟在何方。

    事情有时会出现紧张的局面，常常在历经战略转折点的时候，最可能出现手下人失去对你的信心的情况，并且你也可能失去对其他人的信心。比这更糟的是，你的信心受到极大打击。管理层的人互相埋怨，内部矛盾不断涌现，争论战不断升级，前途渺茫而不知所措。

    这时，作为领袖的你，必须时刻注意到新方向的召唤。虽然这时你的公司可能已经士气低落，人心疲惫，公司维持到今天已消耗你大量的精力，但是这时你必须找到补充精力的方法，激起你自己和手下人的热情，回复往日的战斗力。

    格鲁夫提示企业管理者，把自己和自己公司正在拼命征服的穷山恶水看做死亡之谷——只能成功，不能失败，不然就意味着灭亡。它是战略转折点中的必经之地。你无处可逃，也无法改变其凶险的面目，你唯一能做的就是坚定自己的目标，想出有效的办法来克服它，从而引领企业走向更大的辉煌。

    管理大师德鲁克说：“一艘长年行驶在海上的船只，必须清理那些附在船底的藤壶，否则它们会降低船只的速度并减弱船只的机动性。”“要把资源集中在成效上，就需要一套有系统的行动，就是要进行‘企业体重控制’，也就是每次进行新任务时，要放弃一个没有前景的任务。”如何做到这一步？这就需要管理者要敢于决策，敢于清除“过去”的羁绊。

    让战略性决策撬动局势

    管理大师德鲁克说：战略性决策不仅要认清形势，更要善于利用最适合的资源来改变形势。德鲁克认为，战略决策有两个重要的使命：一是根据现有的资源条件为企业制定出切实的战略目标，二是合理利用现有的资源促进目标的达成。王传福就是通过一次成功的战略决策获得成功。

    1995年2月，深圳乍暖还寒，刚刚28岁的王传福向做投资管理的表哥吕向阳那里借了250万元钱，注册成立了比亚迪科技有限公司，领着20多个人在深圳莲塘的旧车间里扬帆起航了。

    成立一个公司并不难，生产一个产品也不难，难的是如何将尽可能小的投入演变为尽可能大的产出。正在寻求快速发展之道的王传富在一份国际电池行业动态中发现，日本宣布本土将不再生产镍镉电池，而这势必会引发镍镉电池生产基地的国际大转移，王传福立即意识到这将为中国电池企业创造前所未有的黄金时机，于是决定马上涉足镍镉电池生产。这个战略方向的确立，为比亚迪日后的腾飞指明了道路。