处理事情的基本思路(3)

    休布在得知阿夫思的降价策略后，对于将要采取哪种措施比较适合，做了周密的考虑：如果跟着降价，双方将会陷入降价大战，最终结果只能是使消费者坐收渔翁之利，而对双方没有任何好处；休布预测到阿夫思的降价措施难以持续长久，于是他们绕开了阿夫思划定的正面战场，而是选择了对阿夫思的发动侧翼进攻。

    休布的侧翼战堪称典范，一共分三个步骤：

    第一步：产品区分。休布公司提高了“斯蜜朵”酒的售价，在原价的基础上增加了一美元，并在广告中特别强调了“斯蜜朵”酒的独特性，从而与阿夫思的产品进行有效区隔。

    第二步：诱敌深入。为了使阿夫思陷入降价的陷阱，休布公司推出一款新产品，其售价与阿夫思产品售价一致，并随着阿夫思的降价而降价。

    第三步：釜底抽薪。为了彻底阻截阿夫思，休布又接连推出两种比阿夫思产品更便宜的新产品，这一招使阿夫思措手不及，几无应对之策。

    三步奇招使休布大获全胜，不仅巩固了已有的市场份额，还趁势得到扩大。

    不同的问题需要施行不同的战术，管理者的任何决策都是有关实现战略目标的方式、途径和措施，因此决策具有极强的应变力。应变力的强弱直接决定着战术决策的成功与否。

    罗斯福是一个应变力出众的总统，这使他具有超强的解决问题的能力。

    在罗斯福就任总统后不到一个月时间里，迅速解决了许多重大问题：

    1、出台《紧急银行法》，使银行业开始恢复营业；

    2、发表炉边谈话，使全国人民恢复生产信心；

    3、出台《农业调整法》，挽救了农业；

    4、实行《紧急救济法》，确保每个人都有饭吃；成立了多种结构，解决了青年就业问题。

    而在之前的总统竞选中，罗斯福正是通过采用宣传新政这种战术决策打败对手胡佛。当时，还在总统职位上的胡佛信奉自由经济政策，全然不顾广大民众要求增加救济的强烈呼声，几次否决了在全国实行普遍救济的议案。不堪生活压力的退伍军人聚集到白宫前，要求政府发还拖欠的补助金，令人感到震惊的是，胡佛竟然下令镇压，结果造成了五十多人伤亡。

    针对这个局势，罗斯福却大肆宣传新政思想。这显然是针对胡佛保守的经济政策而祭出的战术性竞选策略。罗斯福通过新政向民众描绘出一幅极为光明的生活前景。尽管胡佛称罗斯福为“格子裙上的变色龙”，但他只好眼睁睁地看着胜利的桂冠戴在了罗斯福的头上。对事情的把握和应变能力的差异，决定了罗斯福和胡佛的最终结果的不同。

    应变力出众的竞选策略使罗斯福获得总统宝座。

    决策的过程就是不断解决问题的过程。在管理过程中，管理者遇到的问题只有两种，一种是预计到的情况，一种是临时情况。对于前者，管理者早有准备，而后者的出现，正是体现管理者应变力的绝佳时机，是否能够作出具有应变力的决策，直接关系到问题是否能够得到彻底解决。所以管理者一定要学会具体问题具体分析，针对性决策，从而使问题圆满解决。

    迟迟不做决策是致命伤

    孙子说：“悬权而动。”意思是说：“要根据实际情况，相机行事。”能否做到相机行事，有一个很重要的前提，就是是否敢于决策。敢于决策者，能够抓住时机，顺势而为；决策时犹豫不决者，就会贻误战机。关键时候，企业管理者要敢于做决定，甚至要敢于革自己的命。

    1984年，由于受日本厂商的疯狂进攻，英特尔存储器业务开始衰退。他们生产出的产品像山一样堆积在仓库里，资金周转困难，英特尔陷入困境。幸好后来总裁安迪·格鲁夫创立了目标式管理方式，支撑住了英特尔运营的轴心，而且微处理器业务也逐渐成熟起来。

    有一天，安迪·格鲁夫与英特尔董事长摩尔讨论公司困境。当时他问摩尔：“如果我们下台了，另选一位新总裁，你认为他会采取什么行动？”摩尔犹豫了一下，回答道：“他也许会放弃存储器业务。”安迪·格鲁夫说：“那我们为什么不自己动手？”一年后，安迪·格鲁夫提出了新的口号：“英特尔，微处理器公司。”英特尔顺利地渡过了危机。