副职的艺术(4)

    （3）领导者应该多激励下属，尽量提高下属的参与感和积极性，鼓励他们积极参与决策，尽量满足他们的心理需要，这样他们就会主动贡献力量。

    （4）向下属表明自己将要受到的损害，用这种方法可赢得下属的支持。领导者必须向下属说明，自己之所以要这样做的目的是出于公心，这样做连自己的职务和利益也要受到损害。

    4.向集体借权

    领导者要善于利用集体的力量，借用集体的权力去完成任务。比如，年底福利发放，领导者直接分配就不如班子集体讨论后再去处理好。领导者这样做，是利用了集体的意志，集体决定使少数人难以违抗，这就是向集体借权的艺术。有些领导者不懂得运用这门艺术，结果是好心亦办不成好事，把矛盾都集中到自己身上，这样的领导者无疑是“自讨苦吃”。

    领导者向集体借权的时候，也存在一定的误区。这些误区主要包括：

    （1）借权不明朗，模模糊糊。比如，有些领导者本来希望在借权上有所得，但又不愿有所失，所以往往采取模糊的态度，企图取得持不同观点的人的支持。这种策略偶尔用几次或许还行，但是未必每次都能左右逢源。

    （2）借权的时候采取强制手段。强制借权往往以压制的方式阻止别人的权力发挥作用。这种方式在解决矛盾方面常常临时奏效，但是它并不能消除深层次阻力，矛盾的根源不仅依然存在，往往矛盾还会更加深化。还有两难式借权也是一种强制借权，它迫使别人不是屈服于领导者的压力，就是致使自己处于更糟的处境。这种借权方式不可取，因为它会让对方很反感，弄不好会“画虎不成反类犬”。

    （3）假托于形式去借权。这是领导者通过表面上让别人分享决策权而使自己的统御权得以扩大，但事实上领导者只是借用这一民主制形式，而让别人参与并非本意。假托于形式去借权必然会招致下属的不满而引发矛盾。

    （4）采取裁剪的方式借权。这是领导者必须摒弃的一种借权方式。它是指领导者对于上级指示或班子集体决定断章取义，朝着有利于自己的方面去“裁剪”信息，去解释问题，或用某些谎话（当然这些谎话应以不引起矛盾或个人反感为限）来扩大自己的统御权。这种方式经过一段时间很可能会产生“掩耳盗铃”的效应，让人所不齿。

    分内之事不能放手

    对于一些特定的任务，领导不应该授权出去，因为这些任务不仅需要特别的管理方式，而且这些任务有私有的特质。不应该授权的任务包括：已经授权出去的任务；与下属有关的评估；与下属有关的训练、计划决策、计划的制订； 机密的任务；上司指派的特定任务；复杂的形势以及涉及敏感问题的情况。这些任务详述如下：

    1.授权处理

    授权过程不要假手他人。任何领导直接管理的工作都应该由自己授权和解释。任何其他的安排必然会引起沟通错误。

    2.成果评估

    为分配的任务或年度评价做成果评估是领导的责任。授权给某位下属的任务不应由其他人评估。评估通常是以最初讨论的结果，互相同意的标准，    以及预期的结果为准。

    3.纪律处分

    当领导处分下属时，请自己处理，而且要在自己完全知道实情之后。有些领导向避开他们工作上所有不愉快的层面，    而且处分下属很少是领导乐于处理的任务。虽然如此，纪律处分是任何管理职务必须执行工作的一部分。将任务授予某人，缩减讯息的效率和处理的效率。

    4.劝告和士气问题

    对某一位下属的表现或态度提出忠告，这项不受欢迎的任务是另外一项困难的管理工作。这样的任务就像纪律处分，需要管理者私底下执行。劝告下属是自己工作的一部分，不能假手他人。

    5.制定和预估计划

    有些细枝末节的工作涉及计划的制订和预估，如计算结果和调查是可以授权的。不过计划的制订和预估的概念是不可以授权的部分。领导要决定部门的目标是否适合整体组织的目标，最好单独下决定。

    6.机密的任务

    涉及敏感或机密资料的任务不能授权，如工资，    除非这样的工作是某人工作特有的一部分。以下属的需要决定让他们知道特定敏感的讯息。一旦工作被归类为敏感的任务，请领导自己履行任务，或者将任务分派给一个适当的人选。当不可能如此时，请把任务分为几个部分，这样才不至于让人一目了然。