领导三字经之拉：果断提拔可用之人(3)

    总的来说，培养精英下属，绝非只让某些具有领导潜质的人获得自我领导能力，而是要让团队每一位成员都具备这种能力。这要求每一个人都了解团队目标及自身任务的性质，从而能在任何情况下都知道应该怎么做。尤其在遇到问题时，能采取积极的反应，而不是敷衍塞责；在个人利益与团队利益相冲突时，能充分自律，使个人利益服从集体利益。

    当然，要达到这一结果，除了采用一般的方法外，还需要通过潜在领导者来实现。其步骤是，先找出具有领导潜质的人，通过培训、分权、授权等方式，使之具备自我领导和培养自我领导者的能力。这样层层推进，就能将自我领导能力渗透到整个团队。作为领导者，所要把握的是一个追求自我领导的理念，一个追求自我超越的目标和一个不达目的绝不罢休的信念。

    该重奖的一定要重奖

    比较好的方法是大奖用明奖，小奖用暗奖。业务骨干做出一些令领导者引以为荣的事情，这时领导者应及时地给他们喝彩，调动业务骨干的积极性，让他们更加努力和干好每件工作。否则，业务骨干的努力得不到领导者的赞美、肯定，那么他们还会努力地为你工作吗？你还有什么成绩可谈？上司又会对你有什么样的看法呢？

    美国的一家有限公司是发展迅速、生意兴隆的大公司。这个公司办有一份深受业务骨干欢迎的刊物《喝彩·喝彩》。《喝彩·喝彩》每月都要通过提名和刊登照片对工作出色的员工进行表扬。

    这个公司每年的庆功会更是新颖别致：受表彰的业务骨干于每年8月来到科罗拉多州的维尔，在热烈的气氛中，100名受表彰的业务骨干坐着架空滑车来到山顶，领奖仪式在山顶举行，庆功会简直就是一次狂欢庆典。然后，在整个公司播放摄影师从头到尾摄下的庆功会全过程。工作出色的业务骨干是这种欢迎、开心和热闹场面中的中心人物，他们受到大家的喝彩，从而也激励和鼓舞全体业务骨干奋发向上。

    美国一家纺织厂激励业务骨干的方式也很独特。这家工厂原来准备给女工买些价钱较贵的椅子放在工作台旁休息用。后来，老板想出了一个新花样：规定如果有人超过了每小时的生产定额，则在一个月里她将赢得椅子。奖励椅子的方式也很别致：工厂老板将椅子拿到办公室，请赢得椅子的女工进来坐在椅子上，然后，在大家的掌声中，老板将她推回车间。

    美国的一些公司，就是这样以多种形式的表扬和丰富多彩的庆祝活动，来激发业务骨干的积极性和创造精神。

    这两家公司都能注重运用荣誉激励的方式，进一步激发业务骨干的工作热情、创造性和革新精神，从而大大提高了工作的绩效。荣誉激励，这是根据人们希望得到社会或集体尊重的心理需要，对于那些为社会、为集体、为公司做出突出贡献的人，给予一定的荣誉，并将这种荣誉以特定的形式固定下来。这既可以使荣誉获得者经常以这种荣誉鞭策自己，又可以为其他人树立学习的榜样和奋斗的目标。因而荣誉激励具有巨大的社会感召力和影响力，能使公司具有凝聚力、向心力。

    凡是有作为的公司管理者无不善于运用这种手段激发其下属的工作热情和斗志，为实现特定的目标而做出自己的贡献。

    业务骨干工作勤恳卖力，使老板的公司蒸蒸日上；业务骨干为你的事业做出了突出贡献，那么作为领导者，你千万不要吝惜自己的腰包，要不失时机地给他们以金钱奖励，大奖明奖，小奖暗奖，让他们感觉到，自己的努力没有白费，多付出一滴汗水就会多一分收获。

    奖励可分明奖及暗奖。我国公司大多实行明奖，大家评奖，当众评奖。

    明奖的好处在于可树立榜样，激发大多数人的上进心。但它也有缺点，由于大家评奖，面子上过不去，于是最后轮流得奖，奖金也成了“大锅饭”了。

    同时，由于当众发奖容易产生嫉妒，为了平息嫉妒，得奖者就要按惯例请客，有时不但没有多得，反而倒贴，最后使奖金失去了吸引力。

    外国公司大多实行暗奖，管理者认为谁工作积极，就在工资袋里加钱或另给“红包”，然后发一张纸说明奖励的理由。

    暗奖对其他人不会产生刺激，但可以对受奖人产生刺激。没有受奖的人也不会嫉妒，因为谁也不知道谁得了奖励，得了多少。