领导三字经之拉：果断提拔可用之人(6)

    联想集团另一位难得的将才便是在联想素有“救火队员”之称的郭为。原来在1990年，郭为被派往全国各地处理十几家孙宏斌一手创建的“独立王朝”。在重庆整顿分公司时，他一度遭人恐吓，声称要把他丢到嘉陵江中去，但郭为不为所动，最终保住了联想的资产，遏止了分公司的徇私舞弊。

    80年代末进入联想的杨元庆，做事以魄力见长，决断快速，在经过几年的拼搏之后，终于得到了柳传志的重视和信赖，并于1996年让联想夺下大陆PC销售的龙头宝座，在企业里站稳了脚跟。

    对三人进行一番比较后，柳传志认为，杨元庆只能算得上一个执行能力很强的将才，但在推行改革的策略和手段方面，还是显得有些浮躁，缺乏郭为的那种稳重感。无疑郭为的处世态度更胜一筹，这让柳传志认为，郭为是一个不可多得、能担大任的奇才，柳传志甚至让郭为在联想集团的各个部门轮岗，为接班做好准备。但是，让人想不到的是，最终柳传志为什么却把自己的金手杖递给了杨元庆呢？正是因为杨元庆的管理思想与企业的核心理念较为接近，再加上他没有强烈的政治野心，更适合于企业的长远和稳步发展，所以，在这次“人参果之争”中捷足先登。

    接班人之“痛”一个企业当前的领导者和投资于企业的股东都会面临的，前者需要一个有能力的人来分担、接替他的工作，而后者需要有人能保障他们的投资有长期的回报。研究表明，企业领导力的强弱对于企业的战略规划实现率和利润率的高低有着直接的联系。而在当今企业界中，许多企业都认为自己的企业缺少合格的接班人储备机制，并由此妨碍了企业领导力的发展和企业日常工作的正常运行。由此可见，如何培养合格乃至优秀的企业接班人，是众企业谋求长远发展时所必须严肃对待的一个重要问题。

    那么，什么样的接班人才是合格乃至优秀的接班人呢？也就是说，在选择接班人时要遵循什么样的标准呢？答案就是：立足于长远。只有从企业的长远利益出发，选择与企业发展战略、发展方向相协调的接班人，而非从个人好恶出发，才是选择接班人才的关键所在。

    留住想辞职的优秀员工

    “千金易得，一将难求”，优秀员工的跳槽时常困扰着领导。任何公司都避免不了竞争者的袭击，高素质的员工总是会有工作机会找上门来。

    当优秀员工递上他的辞呈时，领导们不见得束手无策，但能把多少人留下来，决定于你对他们得到的工作机会做何反应，即你的反应速度有多快、劝人留下来是否有效。下面的一些建议可供借鉴。

    1.即刻做出反应

    如果企业十分想留住这位员工，那就没有什么事比立即对离职做出反应更重要了。领导应该马上放下预订的活动，任何延误，例如“开完会我再和你谈”之类的话，都会使辞职不可挽回。带着紧迫感处理问题有两个目的，首先，向员工表明他确实比日常工作更重要；其次，在员工下决心以前，给领导最大的机会去尝试改变他的想法。

    2.保密消息

    绝对封锁辞职的消息对双方都很重要。对员工来说，这为他改变主意继续留在公司清除了一个主要障碍，这个障碍有可能使他在重新决定时犹豫不决。如果其他人毫不知情，他就不必面对公开反悔的尴尬处境。而企业在消息公布以前，能有更大的回旋余地。

    3.倾听员工心声

    领导要坐下来和该员工交谈，仔细聆听，找出辞职的确切原因。从员工身上了解到的情况要原封不动地向上级汇报，即使其中有对领导的微词。还要了解员工看中了另一家公司的哪些方面，是环境更好，待遇更优厚，工作节奏有快慢差异，还是对事业看法发生了根本转变。这些显然是说服员工改变主意的关键。

    4.组织方案

    一旦收集到准确材料，领导们应该形成一个说服员工留下来的方案。一般而言，员工因为两个并存的原因而辞职：一个是“推力”，即在本企业长期不顺心；另一个是来自另一家公司的“拉力”，即站在这山望着那山高。一个成功的挽留方案，应该针对员工产生离职想法的问题，提出切实的解决意见，还要使员工认识到，他对别家公司的种种看法不切实际。