花点心思树权威(3)

    首先，发火不宜把话说过头，不能把事做绝，而要注意留下感情补偿的余地。领导者话说出口，一言九鼎，在大庭广众之下，一言既出，驷马难追，而一旦把话说过头，则事后骑虎难下，难以收场。所以，发火不应当众揭短，伤人之心，导致事后费力地去挽回局面。

    其次，发火要虚实相间。对当众说服不了或不便当众劝导的人，不妨给他一个大动肝火，这既能防止和制止其错误行为，也能显示出领导人运用威慑的力量，设置了“防患于未然”的“第一道防线”。但对有些人则不宜真动肝火，而应以半开玩笑半认真或半俏皮半训诫的方法去进行。这种虚中有实、情意双关的方式，使对方既不能翻脸又不敢轻视，内心往往有所顾忌——假如上司认真起来怎么办。

    另外，发火时要注意树立一种被人理解的“热心”形象，要大事认真，小事随和，轻易不发火，发火就叫人服气，“拿住人”。长此以往，领导者才能在下属中树立起令人敬畏的形象。令人服气的发火总是和热诚的关怀帮助联系在一起的，领导人应在下属中形成“自己脾气虽不好但心肠热’’的形象，从而使发火得到人们的理解和赞同。

    领导者的平常发火，不论怎样高明总是要伤人，只是伤人有轻有重而已。因此，发火伤人之后，需要做及时的善后处理，即进行感情补偿。因为人与人之间，不论职位尊卑，人格    是平等的。妥当的善后要选择时机，看火候，过早了，对方火气正盛，效果不佳；过晚则对方积郁已久的感情不好解开。因而，宜选择对方略为消气、情绪开始回复的时候为佳。

    正确的善后，要视不同对象采取不同的方法。有人性格大咧咧，是个粗人，领导发火他也不会往心里去，故善后工作只需三言两语，象征性地表示则能解决问题。有的人心细明理，领导发火他也能谅解，则不需下大工夫去善后。而有的人死要面子，对领导向他发火耿耿于怀，甚至刻骨铭心，善后工作则需要细致而诚恳。对这种人要好言安抚并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补。还有的人量小气盛，则不妨使善后拖延一些时日，以日久见人心的功夫去逐渐感化他。

    艺术地善后还应体现出明暗相济的特点。所谓“明”是领导亲自登门进行谈心、解释甚至“道歉”。对方有了面子，一般都会顺势和解。所谓“暗”是指对量小气盛者发火过了头，单纯面谈也不易挽回时，便采用“拐弯抹角”或“借东风”的方法。

    例如，在其他场合，故意对第三者讲他的好话，并适当说些自责之言，使这种善后语言间接传入他的耳中。这种背后好言很容易使他被感化、被打动。另外，也可以在困难时暗中帮忙。这些不在当面的表示，待他明白真相后，会对领导由衷感激的。

    发火也能体现权威，关键就在于如何发火。只要方法得当，管理者的威严就会在怒火中体现得淋漓尽致。从不发火未必就是好的管理者，而擅于发火的管理者才是好的管理者。

    端起架子下令

    一般说来，公司和雇员是平等的，因为职员是以雇佣的契约为基础，方成为该公司的职员，所以，两者可算是平等的。但是在公司体制内，上级与下属之间的关系，绝对不是平等的，而是上与下的关系。领导在对属下下达命令时，不可忽略了自己的立场。

    昨天你仍和大家在同一岗位上，如今却只有你被提升为主管，相信你必定有些顾虑。周围的同事也习惯了以前的做法，在说话的语气和态度上，也不会有所改变。起初众人无法适应新的转变，因此你亦不必太在意。但是，必须尽早制造机会来明示你们之间的关系。若忽略了这一点，则有可能发生部属不遵从命令的情形。你是以命令的心态面对属下，而对方误认为你只是单纯地与他聊天或商量某件事而已。

    我们经常可以听见这样的对话。上级说：“你认为你的工作什么时候才能完成？”下属回答：“下一周吧”于是那位上级说：“好吧，就依你的意见吧。”虽然这位下属说话时用词并无不妥当，但是那位上级的语气却犯了大错误。因为无论你如何等待，部属也不会主动地去做事。此时上级应当明白地告诉他：“那就这么决定了，你在这个星期内将它完成。”

    一个领导最大的职责可能就是端起架子给他的下属下达指示和命令，因此培养下属以积极的态度接受命令也是用人的一个基础环节。如果你想做好一点，建议你注意以下几方面。