团队气氛望闻问切(9)

    仔细探究原因之后，公司才知道他要跳槽的主要原因。原来，现在的公司属于家族企业，他未来顶多只能升到主管，无法再上一层楼；而他要跳槽过去的那家公司却为自己的工作团队设立了没有上限的晋升制度，前途一片光明。由此可知，如果一个团队无法让成员看到美好的愿景，还是不可能得到人心的。

    所以马斯洛指出：“团队要有畅通的升选管理、公平公正的晋升制度，让成员了解到只要努力，必定会有往上爬升的机会，这样才能有效激励团队成员，让他们安下心来在团队中努力工作。”

    6.重视对团队成员的培训教育。威尔玛·波特是通用电气公司下属的汽车通讯器材厂的一名员工。在上完为期12周的数据过程控制课程之后，波特把所学应用到工作中。通过回收过去一直废弃掉的物品，波特为公司节省下10万美元。由于这一贡献，通用电气公司的这家分厂不但改善了生产环节，而且还令波特大受鼓舞，因为她受到公司的信任，并且使公司因为她的付出而获益匪浅。

    只要是人，其需求的层次就会不断提升。团队成员，尤其是能力较强、有潜力的团队成员，希望自己能够不断自我成长。要留他们就必须提供机会给他们，最直接的方式就是重用他们，给他们教育及训练。倘若企业为团队成员提供的学习机会太少，甚至根本没有培训，团队成员很快就会失去工作的乐趣，凝聚力开始下降。因此，领导者要尽可能地为他们创造学习和培训的机会。

    7.尊重每一位团队成员。尊重的需要是人的较高层次的需要。在团队管理中，命令式的管理方式已经行不通了。人人都需要受到别人的尊重，所以，领导者要时时关心并尊重团队成员，重视他们的意见，采取“人性管理”的方式来管理团队。

    许多团队的领导者都有一个通病，就是对成员不够关心。如果平时不关怀、尊重团队成员，处处以命令的方式叫他们做事，则团队成员肯定会心有不甘，产生抵触情绪，甚至离开团队。反之，如果能够改变管理的方式，重视团队的成员，平时多关心他们，重视他们的表现，听听他们的心声，采纳他们好的意见，他们就会自动、自觉地参与团队的各项工作，积极配合其他人来完成任务。

    8.表彰业绩突出的成员。在美国密歇根州迪尔伯恩市，每年都会举行多米诺比萨饼公司奥林匹克大赛，和往常一样，运动会以点燃三足鼎(鼎身为比萨饼状)开始。手持火炬的不是普通的运动员，而是多米诺比萨饼公司老板汤姆·莫纳根(他是一个由布衣变为巨富的企业家)，和一位双截肢员工安东尼·斯盖尔斯(据他的上司说，他“眼明手快，负责刮盘子、揉面团，干得非常出色”)。

    在8年中，这家公司每年的总增长率达75％。多米诺比萨饼公司是怎样实现这种增长的呢？公司总裁唐·弗尔谢克提出来的奥林匹克大赛，就是问题的答案之一。

    这个奥林匹克大赛将对获得成功的员工进行大张旗鼓地表扬，领导者潜心评判和定期奖励表现突出、令顾客(此处指的是多米诺比萨饼公司各特许经营店)满意的行为，它所取得的效果可能比公司每月发放的奖金更令人难忘。这就是多米诺比萨饼公司的发展秘诀。

    塑造团队文化的方法

    塑造团队文化的方法是多种多样的，它与团队管理活动相伴随，相互渗透、相互推动。但从相对独立的角度讲，塑造团队文化的方法主要有以下几个方面：

    1.培育团队英雄

    团队英雄是指在团队活动中涌现出来的，一批具有较高思想文化水平、业务技术能力和优秀业绩的劳动模范、先进骨干分子或英雄人物等。他们的观念、品格、气质与行为特征都是特定价值观的具体体现。他们是集中体现团队主流文化而被团队推崇、被广大成员一致仿效的特殊成员。这些人在团队正常的活动中起着带头作用，是团队先进文化的体现者，是团队价值观的“化身”。

    团队英雄是在团队实践中逐步成长起来的，但最后真正成为人们所敬仰的英雄又需要团队的外在培育，他们是由典型人物良好的素质所形成的内在条件与团队“天时、地利、人和”的外在环境形成的催化力共同造就的。团队在造就英雄时主要应做好三个方面的工作：

    首先是发现英雄“原型”。英雄在成长的初期往往没有惊人的事迹，但是他们的价值取向和信仰的主流往往是进步的，是与团队倡导的价值观保持一致的。团队的决策者应善于深入到团队成员中去，善于透过团队成员的言行了解其心理状态，以及时发现具有英雄特征的“原型”。